第三，我们作为一个捐助机构，作为中国第一家发起举办了社会企业，这个又深到一个层次，我们从给鱼变为予渔，我们在考虑如何发展，建立品牌以后如何连锁。我们的思考除了救助以后，我们也要往逐渐的可持续发展上走。这是我们的一个基本思路。
爱佑做到现在，我们有比较好的一些经验，第一，我觉得民间基金会，我们一半以上的民间基金会都在几十万到一百万，为什么爱佑这几年能发展得比较快，核心问题就是首先项目的好坏。
第二，公开透明。爱佑到明年，我们已经是双审计，国内审计，四大基金审计，还有明年我们将公布我们的季报和半年报和年报，而且要向社会公开进行汇报，我们要开年会的方式。而且我们今年已经做到每周在微博和网站上公布我们的救助情况。
我想如果说所有的中国民间的公益慈善机构都那么公开透明，我相信这个产业会走得很远。
第三，你项目的高效运行是非常关键的，比如说我们15000例，我们只有两个工作人员这几年的零差错，我们运用了云技术。
还有我们要做的，基金会的筹资要有很大的系统，我们有专项基金的系统，我们三分之一是国外的基金会，大概有三分之一都是国内的著名企业和基金会，另外三分之一是个人，就是筹资的结构和资金来源的结构也比较合理。
还有一个就是人才，如果人才的培养体系建设起来以后，中国会有一个很大的发展。
我相信未来这几年，中国的慈善公益的制度性会大大进步，我相信中国慈善的春天来了。谢谢大家。
张醒生：谢谢王兵。我们一位杰出的女性，她平常行走在我们去不了的地方，她的心也是经常飞向那个高度和远度。
王总和她的先生创建的苹果基金会是中国最大的资助藏区儿童的基金会，她经常在阿里地区。所以谈谈你怎么能征服自然的险峰，到攀登公益事业的高峰？
王秋杨：现在国内有这么多的公益机构，参差不齐，我发现王兵他们很专业，有很多值得我们学习的地方。
我刚开始做公益，我们苹果基金会是03年开始做的，到明年正好是十年，我的公益路程见证了中国公益的十年的经历。我刚开始的时候做公益是很感性的，哪里人家说哪个孩子受灾了，我马上就回家拿上存折就要给人家钱，人家说谁受苦了，看了报纸就明天干什么，是从感性开始的。
03年非典的时候，全国都放假了，我当时自己开了车去西藏，我当时给自己印了一张名片，叫西藏教育原生态考察员，我拿了这个名片我就上路了，一路我看了很多学校，我比较关注学校，关注孩子，一路看了非常多的学校，直接走到阿里的时候，觉得自己是阿里人，我觉得很感动，我觉得好像有归属感，觉得自己的前世在那里的感觉，我得为家乡做点事。
我开始从基础教育开始，我当时做小学，建设四所小学，做的时候一开始也很不容易，以为我钱拿出来就可以做。那个地方的水泥从喀什运到阿里，建一所学校可能要200万，300万，那次我跟张宝泉（音）打了两次电话，哭了两次，我们当时拿了一千万做了四所学校。
因为我总是在那一带转游，我又注意到当地缺医少药。我走到宁木县（音）的地方，排着队的藏民给我领药，我把全部的药品都发完了，后来我就觉得，那时候因为我们国家的医疗只普及到乡以下，我就想我来做。在阿里我统计一下，有300多个行政村，我给他们每个村培训一个赤脚医生，我给他们发马匹，摩托车，每年给他们秋季，春季陪送药品，让他们巡回医疗。
当时因为毛主席当年提过一个号召，我们这个年龄的人都知道，赤脚医生，西藏人也特别热爱毛主席，他们家家都挂毛主席像，我说这个叫赤脚医生工程，在阿里非常深得人心。我们苹果基金会的车所到之处都会受到好评。
我们看到当地婴儿因为高海拔，出生的死亡率很高，但是出生率很低，我又给每个村又培训女接生员，又给她们普及知识。
后来我逐渐地发现，其实在西藏，慈善不仅仅是你想做什么，就逼着人家接受什么，应该你要关乎当地人的需要，这是从感性到理性的一个过程。我们应该做什么，我也在思考，我们是不是应该帮助当地人，改变他们的观念意识，帮助他们通过他们自身的努力，再改变他们自身的生活，给自己的家乡带来幸福，提高他们的生活质量。这其实更应该是我们外面去的人所应该做的，而不仅仅是他需要鸭子，我就给他20只鸭子。后来我逐渐开始做什么，比如说扶持非物质文化遗产。
我们的基金会是05年开始做的，我当时实际上根本没有研究私募公募。那时候我们基金会的口号是关注普通人的基本幸福，我只做民生类的项目。后来我觉得NGO组织应该做政府的补充，后来政府医疗覆盖到村一级的时候，他们在做的事情，我觉得我应该做另外的事情。所以我后来开始做藏医学院，古经书博物馆，我打造神山圣湖。
张醒生：慈善不等于是给予。慈善必须是一种满足，被接受者需求的一种真正内心的行为。
我们现在下一位嘉宾杨钟仁，英特尔公司的社会责任官。
杨钟仁：我们当时英特尔进入中国的时候，我们不知道我们芯片卖给谁，我们没有软件行业，电脑都是进口的，怎么用，是英文的。当时我们的总裁叫（英语），当时他给我们中国全球团队有一个方向，长远来说，我们怎么把中国的产业链打造起来，如果整个生态链成活了，我们就能共享价值。
由于当时他的策略的准确，所以在过去很多年里我们做了很多工作，第一个投资在中国不是销售队伍，而是实验室，专门的任务是怎么样把本地产业做强做大，把我们管理理念，销售理念，和我们的合作伙伴共成长。
我们英特尔要做芯片走到做软件企业里面，他们说你英特尔办芯片来我们这里干什么，很多时候要花15分钟解释一下，因为没有他们的应用，客户是不需要用的。我们只有把整个产业链做蓬勃了，才可能把这个市场做大。
今年第一季度，对英特尔来说是最大的市场，所以在过去几年，我们机构的设置，包括工厂，包括所有的机构都跟美国是持平的。很重要的一个理念，怎么样和你的合作伙伴共享价值。
